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    開元體育官網2023年地產國央企全面爆發

    發布時間:2024-01-07 09:51:57 丨 瀏覽次數:

      開元體育官網2023年地產國央企全面爆發2023年只剩下幾天了,對房地產行業來說,這是為了回到正軌而拼命的一年。同時,這兩年也是地產國央企奮起發力、飛速進步的階段。

      尤其是在國企高質量發展的總體導向下,許多地產國央企一直保持著穩步前進的步伐,在產品力、營銷創新、數字技術應用,甚至是業務結構轉型等多個方面,都做出了亮眼的成果。

      在年終時點上,明源君梳理了今年尤其出色的一批地產國央企,一起來了解它們在“內功”的時代中,都做了哪些有意義事情。

    開元體育官網2023年地產國央企全面爆發(圖1)

      這幾年的房企,即使沒有出險,日子也并不是特別好過。甚至不少老牌TOP房企都出現了增長放緩甚至停滯的情況。

      但在行業整體呈現收縮狀態時,國資建筑系與地鐵系企業卻猛地沖了出來,它們的開發業務規??焖僭鲩L,并且基于原業務特點,已經形成了獨特的競爭優勢,成為了行業最有力的一批補位選手。

      建筑系國央企這幾年發展非常迅猛,除了老牌強企中海之外,中建旗下的其他多家地產開發公司,也都在向行業頭部聚集。加上中國鐵建、中國中鐵,形成了三股極強的建筑系力量。

      這兩年,建筑系國央企在全國各地逆市“掃貨”,地產開發業務的布局迅速擴大,而且投資多聚焦于發達城市。

      從今年前11個月的銷售百強榜來看,建筑系國央企占了10多個席位,其中規模較大的建筑系開發企業排名多集中在top20-50之間。

      這些建筑系的開發力量,已經逐漸躋身行業的頭部位置。但如果有人認為,建筑系只是加速擴張,干開發并不專業,那就大錯特錯了。

      建筑企業對項目的開發建設流程駕輕就熟,只要有地,迅速上手掌握全流程的開發管理,根本不是難事。

      此外,正所謂隔行如隔山。建筑企業常年與各類總包分包、大小供應商單位打交道,在供應鏈管理上具有房企不具備的內部視野和扎實經驗。

      更關鍵的是,它們在成本招采環節也領先一步,在成本管控和利潤管理上可以做得更嚴密,這就足以形成一般房企難以匹敵的優勢。

      此外,建筑系企業還在迅速彌補自己在客研端、產品端和品牌端的短板。一些頭部建筑系開發企業,在這幾年中快速構建起了自己的產品線管理體系,在產品設計與品控方面越來越完善。

      比如中鐵置業根據不同客群定位,構建了云、閱、逸、彩四大產品線。中交地產則落地了和、春、華、璞、逸五條產品線。中國鐵建這方面也已經做得很精細,甚至專門針對南方市場,建立了西派系、花語系和星悅系三條特色產品線。

      針對不同定位的項目,建筑系企業已經可以游刃有余地圍繞設計風格、選材用料和工藝工法等方面,去開展有針對性的把控,產品線管理的成熟程度已經不亞于老牌房企。

      值得注意的是,除了全國布局的頭部建筑系房企之外,還有許多地方性的建筑系企業在崛起,比如上海建工和北京建工今年都沖進了百強。

      這些地方建筑系房企,對于本土客群需求有著更深刻的理解和把握,在產品上更能做出地域特色,競爭力同樣不弱 。

      這兩年異軍突起的另一批狠角色,無疑是地鐵系房企。它們這兩年在各地土拍市場上的強力沖鋒,是行業有目共睹的。而發達城市地鐵公司的強勁賺錢能力,更是令房地產和交通行業的同行們羨慕不已。

      在我國過去數十年的城鎮化的進程中,所有人都看到了地鐵站點對于土地價值的強大拉動作用。而這幾年握有大量地鐵上蓋項目的地鐵公司,可謂占盡天時地利,勢頭猛一點都不奇怪。

      深圳地鐵、廣州地鐵、廈門軌交、成都軌交等多家地鐵公司,都是各地土拍市場的豪客。在今年前11個月的新增貨值榜單中,至少有7家地鐵/交投系房企沖入百強。

      拿地頻繁或許可以歸因為國資支撐下的強勁資金實力,但地鐵系房企的開發能力,和建筑系一樣,都不容小覷,因為地鐵公司本身就是天然的TOD開發專

      許多城市針對軌交上蓋項目,都會要求開發方具有地鐵線網建設、運營、管理經驗的條件。而且TOD項目本就較一般地產項目復雜,一般房企很難啃下來。

      但地鐵公司來做就沒什么難度,首先它們有機會在土地出讓前就參與軌交站點的規劃,在站點建設與之間進行協調,提前為項目預留好各種條件。上海、深圳等城市的地鐵公司,都曾實際操作過。

      所以實際上,地鐵公司在地產開發業務上取得的業績是很不錯的,市場挺愿意買單。深圳地鐵、廣州地鐵等企業,都在當地創造過極佳的業績,也做出了不少標桿項目。

    開元體育官網2023年地產國央企全面爆發(圖2)

      住宅作為所有地產產品類型中,最為成熟的一種,要做創新已經越來越難了,多年來行業內都彌漫著一種“太陽底下再無新鮮事”的感覺。

      但實際上,一些頭部房企并沒有放棄對創新的追求。尤其是在這幾年民企式微、研發投入能力有限的情況下,一批地產國央企挑起了推進住宅產品不斷進步的大梁。

      產品標準化的話題已經在業內談論多年,但其實多數房企所謂的產品線,其實并沒有建立確切的劃分依據和標準,只是把旗下項目按檔次定位大致分個類,本質上是一種總結歸納法。

      比如保利發展今年調研了近4000戶業主的設計、收集了3000份案場問卷,基于對新時代客群的洞察,推出了全新的產品體系“新人文社區”。

      其中包括“天、悅、和”3大產品系極12個子品牌,分別對應著高端改善、品質改善、功能型改善三類置業客戶。

      保利總部對12個子品牌,都建立了非常清晰的內核與設計建造標準,從風格到設計元素到炫彩再到規劃,方方面面都梳理得很清楚,落地執行性極強。

      在這種邏輯下推行的產品標準化管理,才能夠確保各地項目能夠長期沿用且不打折扣地落地。更牛的是,保利發展還對內進行了全面的管理改革,以適配以產品標準化為導向的管理模式。

      比如在組織架構上,保利在華東、華南兩地設置了兩個設計中臺部門,向上承接集團制定的產品標準,向下直接把控一線項目的設計工作。

      又比如在成本適配與招采管理上,保利會基于不同產品線的特征來制定成本適配方案,有針對性地進行部品招采,并培養不同子品牌下的固定服務團隊,以確保選材與工藝品質長期穩定。

      這種程度才能稱之為真正的標準化管理,在比拼房子好不好的時代,通過有效的產品標準化管理體系,能夠讓房企的交付品質始終保持穩定,讓客戶對企業產生可靠、值得信賴的良好預期,對房企長遠的良性發展具有重大意義。

      保利的標準化管理,是自上而下的、在“面”這個維度的改革。而今年也有不少房企,從“點”這個維度出發,圍繞個體項目作出了驚艷的產品突破,在產品創新這個概念中,作出了更加直觀的成果。

      比如位于廣州的越秀濱江樾項目就是一個例子,這是越秀進軍頂豪市場的一個代表項目,在規劃上非常有趣,做出了當代豪宅產品最缺乏的獨特性。

      這個項目其中一個核心優勢,就是距離珠江主航道只有約30米的直線距離,為了充分發揮景觀優勢,越秀在規劃上做了相當大膽的創新,把整個塔樓基底向上抬高了18-30米,規劃形態非常獨特,仿佛是浮在空中的建筑。

      這個出人意料的操作,使得塔樓之上的75套大平層產品,直接越過了步道綠化的遮擋,獲得了最佳的瞰江視野,西、北、東三向都能觀江景。

      除了大幅提升了住宅產品的觀景條件外,整體抬高的操作還為濱江樾創造了整整4層架空空間。越秀在一層打造了約3000 方的濱江觀景城市會客廳,在二層打造了公共文化館,并利用架空錯層的形態,鋪設了層層疊落的垂直綠化系統。

      這些極具突破性的規劃細節,讓濱江樾完全跳脫出了傳統豪宅的形態,既有高宅闊斧的出世感,又能兼顧躬身入世的人間煙火氣,幾乎成為了一處城市景點,非常出挑。

      這個項目也給了明源君很多啟發,豪宅未必一定得是冷漠、疏離的,它也可以在兼顧尊貴私密的同時,更生動、更有人文關懷,這也許是未來豪宅項目應該考慮的格局開元體育官網登錄入口。

    開元體育官網2023年地產國央企全面爆發(圖3)

      傳統的營銷業務模型,面臨著諸多挑戰和沖擊,包括社會觀念變化、客群結構變化、中介渠道滲透、費用預算縮水等等。多數傳統營銷手段失靈,基本上都失靈了。

      這讓許多房企陷入了十分被動的境地,也引發了對傳統地產營銷模式的普遍質疑和反思開元體育官網登錄入口。越來越多的房企,對于營銷組織和業務模式,有了極其迫切的改革需求。

      其中,地產國央企仍然跑在最前面,紛紛自上而下地加大了品牌營銷的投入和管控力度,對傳統的營銷最佳夠和業務邏輯,進行了系統性的改革。

      如果拿5年前和現在來做對比,當下房企內部的組織里變化最大、改革最徹底的,可能就數營銷部了,舉兩個十分有代表性的例子。

      房地產行業已經步入存量時代,這是共識。過去被多數房企忽視的存量客戶資源,現在終于站到了聚光燈之下。

      許多百強房企都開始構建自己的大會員體系,試圖通過建立一個跨業態拉通的存量生態,來對存量客戶和用戶的資源進行激活攪動。

      其中華潤是最早建立大會員體系的房企之一,2015年就已經開始了相關實踐,現在已經實現了旗下多個業態之間的四通,即身份通、積分通、數據通、流量通。

      會員的任何消費都會累積到個人賬戶中,并可用于兌換其他業態的權益。比如商業積分有機會兌換購房折扣或超市優惠,或者反過來。

      目前華潤構建大會員體系,主要有3大抓手,即權益置換、交叉推廣和導流轉化。首先圍繞各業務特點設計權益互換機制,建立會員身份的吸引力。

      通過以上3個環節的閉環設計,華潤已經實踐出了一套具有高度實操性的存量資源激活方法,為參與拉通的各個業務端帶來了顯著的業績賦能效果。

      這個月初,華潤置地剛剛和華潤萬象生活聯手推出了一場“百分百萬象,置業季煥新”活動,覆蓋面囊括全國400+個地產項目、60+座購物中心,超4000萬名存量會員,跨業態的導流效果相當不錯。

      時至今日,決定房企發展的關鍵已經不僅限于營銷力或產品力,還有對存量資源的盤活能力。華潤的實踐,為同行指明了一個值得發力的方向。

      越秀這兩年對營銷業務的改革力度,令人十分佩服。其他同行可能只是在業務開展方法上做調整,但越秀是直接向內開刀,完全把傳統的營銷組織形態顛覆了。

      今年其數字營銷團隊規模已達百人,細分了推廣獲客、產品運營以及銷售轉化3大業務小組,并新設了大量的新崗位,比如官方咨詢師、投手、產品經理、自媒體運營、數據分析、視頻剪輯等,以適配互聯網時代的營銷業務需要。

      改革后的組織形態,完全是圍繞客戶線索從獲取到成交的整個流轉鏈條來設計的,和傳統的地產營銷體系幾乎不是同一個物種了,但卻是一套更符合時代需要的分工方式。

      一是總部強控機制,整個數字營銷團隊由集團直接管理。同時項目一線也設有專門數字營銷對接人,負責承接總部策略的宣貫與落地執行工作。

      而且越秀還構建了總部與區域、項目之間的“投手+空軍+案場”鐵三角溝通機制,全程包裹客戶線索,確保轉化鏈路不斷裂。

      二是考核驅動機制。集團數字營銷團隊的考核指標與業績深度綁定,需要接受獲客、費效和成交等維度的考核;項目團隊反過來也需要背負“數字營銷成交占比”的考核指標。

      三是戰略賦能機制,總部數字營銷團隊作為智囊,為項目一線提供智力、工具、人才、培訓與業務標準化的支持,比如內訓課程、人才培養、制定業務SOP等等,服務于項目一線整體數字營銷水平的提升。

      在多數房企日子都過得比較掙扎的時候,越秀不僅沒怎么受影響,而且業績還在逆勢上升,看來這是有原因的。

      越秀對傳統組織架構的大膽重構和精細化管控,使得它已遙遙領先于同行。據小明了解,越秀地產近年來的自有渠道成交比例已經高達50%,大幅降低了外部中介的成交占比,而且費率也遠低于分銷。

    開元體育官網2023年地產國央企全面爆發(圖4)

      向管理要紅利的口號已經喊了好幾年,但不少房企仍然還在摸索,有點不得章法。在這方面,一批地產國央企率先作出了示范,今天分享兩個主要的改革方面。

      比如不動產資管領域頭部企業招商積余,為在管的住宅類項目導入了分級服務標準,建立了“1+N”業態標準體系架構。

      其中包括一個業態產品手冊和N個業態操作規程,讓一線最大限度地做到服務標準化。同時還建立了“一崗位一清單”制度,業務標準落實到崗到人,力保推進標準落地。

      又比如越秀專門圍繞其強項——TOD項目開發,成立專門的研究院,持續進行經驗與技術沉淀,并輸出TOD項目技術與管理標準化體系,為全國TOD布局和拓展提供支持。

      基于特色業務的標準優化,是今年頭部國央企都在推進的一項關鍵工作。外部市場在不斷變化,只有始終保持較高的業務標準迭代速度,才能讓業務部門具備更高的工作效率和更穩定的工作質量。

      比如前面提到過的華潤萬象生活,就通過數字化技術,將商業營銷的籌備時間從3-5天,縮短到了1個小時。試點項目的沉默會員營銷轉化率,提升了100%。

      招商蛇口也啟用了類似的商管數字化工具,實現了“經營有數據、商戶有互動、客戶有體驗、空間有智腦”開元體育官網登錄入口,幫助旗下集中式商業順利開業。

      這些地產國央企的多方探索,也為其他房企提供了多元化的參考樣本。期待明年,我們能看到房企帶來突破。

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